Gündem

İNSAN KAYNAKLARI KRİZDEN NASIL ETKİLENDİ?İNSAN KAYNAKLARI KRİZDEN NASIL ETKİLENDİ?

'İnsan Kaynakları'nın finansal krizle ilgili çalışmaları denilince akla; işten çıkarmalar, maaşların kesintiye uğraması veya geç verilmesi, zamların, primlerin ve terfilerin durdurulması geliyor. Bu tür politikalar önlem niteliğinde kısa dönemde nakiş akışına katkı sağlarken, çalışanları mutsuz ve huzursuz yapıyor. Nasıl ki üretim ve araştırma-geliştirme alanlarına para yatırmak şirketin inovatif olmasını ve rekabetten geri kalmamasını sağlıyorsa, çalışanlara yatırım da, kriz dönemini atlatırken ve sonrasında, şirketin başarısını veya başarısızlığını belirleyen faktörlerdendir. Yetenek yönetimi, krizin yaralarını daha hızlı iyileştirecek gizli silahlardan.

Hudson'ın Mart-Nisan 2009'da düzenlediği ankete göre, işten çıkarmalarla gerçekleşen küçülmeler ilk sırada olmakla beraber; yetenek yönetimi, yetenek geliştirme ve yetenekleri kaybetmemek için yürütülen İK politikaları daha da önem kazanmış. Hudson'ın Yetenek Yönetimi Direktörü Marc Timmerman'a göre, IK yöneticilerinin en büyük tereddütü maliyetler üzerine: Bugünü mü yoksa yarını mı riske etmeli? Çok sayıda insanı işten çıkarıp maliyetleri düşürmek ve şirketin ayakta kalmasını sağlamak mı... yoksa kalifiye ve deneyimli çalışanları ve yarının liderlerini kaçırmayıp, onların yeteneklerini optimum performansa mı dönüştürmek?

İlk seçenekte atlanmaması gereken değerli elemanların kaybı, yarın yeni işe alımlara ihtiyaç duyulduğunda sıfırdan başlamayı gerektirecek, dolayısıyla zaman ve para kaybı anlamına gelecektir. Hudson anketinin sonuçlarına gore; şirketler, bugünün yarınla karşı kaldığı çatışmayı dengelemeye çalışıyorlar. Kısa dönemde harcamaları azaltmak için, çalışanların sayısını azaltıp, daha az eğitim programı planlarken, gelecekte şirkete fayda sağlayacak yetenek yönetimi programlarını da devrede tutuyorlar. Örneğin, bir finansal kurumun borsacılarını veya finans eksperlerini bugünkü inip çıkan piyasa şartlarıyla değerlendirip toplu işten çıkarmaya gitmek, kurumun en yetenekli beyinlerini kaybetmesine ve ileride böyle bir değerin yerine koyulmasının bedelinin çok daha ağır olacağına işaret ediyor.

Kaynakların kısıtlı olduğu ve performansın hayatta kalmak için kilit önem taşıdığı böyle zorlu dönemlerde şirketiçi yeteneklerin değerlendirilmesi, üstün performans gösterenlerin, yüksek potansiyeli olanların ve yeri doldurulamaz çalışanların belirlenmesi ve onları motive eden programların tasarlanması önemlidir. Kendilerine en uygun, şirkete pozitif etki sağlayabilecekleri bir yerde konumlandırılmalarını sağlamak hem kişinin kişisel gelişimi, hem de şirketin başarısı açısından esastır. Yetenek yönetimi organizasyonel yapılandırmayla beraber yürütülmelidir. Organizasyonun yeni yapısı, organizasyonun tasarımı, değişim yönetimi ve kurumsal iletişim, uyum içinde gerçekleşmelidir. Tüm bu İK politikalarının düzenlenmesinde olduğu gibi, aktarılmasında da üst yönetimin bilfiil katılımı değişikliklerin hızla benimsenmesine yardımcı olacaktır.

Kriz döneminde çalışanların tek beklentilerinin işlerini kaybetmemek olduğu yöneticiler arasında bir inanıştır. Ancak, birçok durumda bunun doğru olmadığı görülmüştür. İş güvenliği kriz dönemlerinde rahatlatıcı bir faktör olmakla beraber, çalışanı şirkete bağlayan tek şey değildir.

Hudson'ın Krizle Mücadelede İK Yöneticilerine Önerileri

1. Şirketin uzun dönem ihtiyaçlarını dikkate alın.

Canlıların vazgeçilmez içgüdüsü hayatta kalmak. Doğada verilen yaşam savaşı, iş dünyasında profesyoneller arasında hergün yaşanıyor. Ancak, nasıl bir kasırgada veya yangında anlık müdahaleler yaşam ve ölüm arasında belirleyici oluyorsa, finansal kriz döneminde de yöneticilerin anı kurtarmaya yarayan kararları şirketlerin ayakta kalmalarına etki ediyor. Ancak, iş hayatında herşey, siyah ve beyaz kadar net çizgilerle belirli değil. Kısa dönemli taktiklerle uzun dönemli şirket stratejisinin dengede tutulması şirketin sürdürülebilir başarısını sağlamlaştıracaktır. Örneğin, işten çıkarmalarda kimlerin işten çıkarılacağına karar verilirken daha dikkatli bir yaklaşım sergilemek ve kriz sonrasında hangi yeteneklere ihtiyaç duyulacağının da hesabını yapmak gereklidir.

2. Net ve açık olun.

İyi zamanlarda şirket yöneticileri nasıl gururla satış verilerini ve bu başarının arkasındaki startejiyi çalışanlarıyla paylaşıyorlarsa, kötü zamanlarda da şirketin durumu çalışanlarına aktarması ve ne tür stratejiler ile bu durumun düzeltileceğini anlatması şirketi çalışanlarının gözünde daha da yüceltir. Çalışanın organizasyonun hangi yöne gittiğini ve büyük resimde kendi departmanının, hatta kendinin nerede olacağını bilmesi kötü de iyi de olsa gereklidir. Dürüstlük ve açık iletişim ile zor durum paylaşılır, herkesin katılımıyla yeni fikirler ve sorular oluşur, çalışanlar batan gemiden kaçma psikolojisi yerine gemiyi su yüzüne nasıl çıkarırım mantığıyla çözüm odaklı bir yaklaşım izlerler ve yeniden başarılı olmanın bir parçası olmak için çalışırlar. Böylece, kuşku, belirsizlik ve korku yerini dayanışmaya, mücadeleye ve azime bırakır.

3. Yeteneği konumlandırın ve kritik görevlere atayın.

Pazarlamada ürüne uygun hedef kitleyi belirlemek uzun zamandır alışık olduğumuz bir alan. İK yönetimine gelince, çalışanların ihtiyaç ve beklentilerine yetenek yönetimi politikalarını düzenlemesi gerekli. Çalışan için motivasyon kaynağı neyse, hangi alanda ilerlemek istiyorsa, yetenekleri ne yöndeyse ona göre bir kariyer gelişimi programına dahil olması en iyisidir. Yüksek potansiyeli olan birkaç senelik bir çalışanla, şirkete yıllarını vermiş yeri doldurulamaz bir çalışan, farklı yetenek yönetimi havuzlarında değerlendirilmelidir. Kişilerin güçlü yönleri, eğitimleri ve deneyimleri iyi incelendiğinde, farklı alanlarda şirketin stratejik noktalarında görevlendirilebilecekleri anlaşılabilir. Kriz dönemlerin bu parlak profesyonelleri çeşitli görevlerin veya projelerin başına koymak çalışanı şirkete bağlayacaktır.

4. İş tanımlarını yeniden oluşturun.

İşten çıkarma yerine iş tanımını yeniden düzenleme, etkin bir maliyet indirme yöntemidir. Şirket organizasyon şemasında değişiklikler yapmaktan, kişilerin iş tanımlarına ilave görevler eklemeye gidebilir. Farklı projelerin içinde olmak çalışanlara yeni bir heyecan, sorumluluk ve yeni bir ilgi alanı yaratabilir. Şirketiniz için çalışan birinin farklı görevlerde bulunması; o kişinin şirketi daha iyi tanımasını, departmanlararası varolan farklı bakış açılarını görmesini ve şirketin stratejisini daha iyi anlamasını sağlayacaktır.

5. Klasik metotların dışında maliyet kısmaya çalışın.

İşten çıkarma yerine, çalışma saatlerini veya günlerini azaltmak birçok sanayi şirketlerinin başvurduğu bir yöntem. Şirketin belirlediği sıklıkla, ayda bir veya haftada bir kere ücretsiz izin kullanmak hem çalışanın işini kaybetmemesine, hem de şirketin memnun olduğu bir çalışanını kaybetmemesine yarayabilir. Böylece, çalışanlar da hangi günlerde izin kullanmak istediklerini belirterek, bu zorlu dönemi atlatmada söz sahibi olabilirler ve özel hayatlarına, ailelerine daha çok zaman ayırabilirler. Şirketin bu tür maliyet kesme yöntemlerini çalışanlarıyla açık ve net bir şekilde paylaşması ve çalışanlarına karar verme hakkı tanıması çok önemlidir.

6.   Kariyer rehberliği yapın.

İşten çıkarmalar şirkette çalışmaya devam edenlerin moralleri ve şirkete bağlılıkları açısından sarsıcı bir etki yaratabilir. Şirketler bu dönemde kalan çalışanları için şirketin kurumsal değerleri, değişimler gelen riskleri azaltmak ve şirket markasını korumak amacıyla bir geçiş planı düzenlemeliler. Bu dönemde çalışanlara verilen kariyer rehberliği onlara şirketin verdiği değeri de gösteren bir girişim olacaktır.

Hudson'ın verilerine göre, kurumlar geçmiş krizlerden birkaç ders almış gibi görünüyor. Yetenek yönetimi ve kilit yeteneklerin şirkette kalmalarını sağlayacak onları memnun etmeye yönelik politikalar birçok şirket tarafından uygulamaya başlanmış. Geçmişteki krizlerin sonrasında yaşanan yetenek krizini şirketler tekrar yaşamak istemiyor. Kriz döneminde bu alana eğilmek ve şirketin sürdürülebilir başarısını devam ettirmek için, kısa ve uzun dönem hedeflerini dengelemek gerekli. Zaman, enerji ve paranın yetenek yönetimi için ayırılması kritik görünüyor.

Kriz dönemlerini ancak şirket yönetimi ve çalışanlar beraber çalışarak büyük özverilerle aşabilirler.  Azim, özveri ve inançla çalışanların eninde sonunda başarıya ulaşacakları ve böyle çalışanları olan şirketlerin de gelecekte büyüyerek varolacakları kesin.

Dr. Charles C. Lever "duvarı aşmak" ile belirttiği büyük zorlukları ve engelleri aşmak için bir yol çiziyor:

"Yaşamımızda birer engel olarak karşımıza çıkan duvarlara tırmanabilmek için önce, sıkıntıların, dertlerin, düşmanların ve ihanetin karşısında dimdik durabilmek, sonra da bir kez daha, ikinci kez, üçüncü kez ve dördüncü kez çaba göstermek gerekir.

Kimi kişiler, karşılarına çıkan ilk duvarın önünde yollarının bittiğine inanırlar. Kimi kişiler ise, duvarın öte yanına geçerler ve Hiçbir duvarı umursamaksızın, yollarını sürdürürler.

Aşağıda, onların bu başarılarının anahtarlarını bulacaksınız

 Daha fazlasını yapacağım.

 Ait olmaktan daha fazlasını yapacağım, katılacağım.

 İlgilenmekten daha fazlasını yapacağım, yardımcı olacağım.

 İnanmaktan daha fazlasını yapacağım, anlayışlı olacağım.

  Düş kurmaktan daha fazlasını yapacağım, çalışacağım.

 Öğretmekten daha fazlasını yapacağım, ilham vereceğim.

 Kazanmaktan daha fazlasını yapacağım, kazandıracağım.

 Vermekten daha fazlasını yapacağım, hizmet edeceğim.

 Yaşamaktan daha fazlasını yapacağım, büyüyeceğim.

 Arkadaşlıktan daha fazlasını yapacağım, dost olacağım.

 Denemekten daha fazlasını yapacağım, başaracağım."

 

Kaynak: www.datassist.com.tr

Şenlikköy Mahallesi Saçı Sokak, No: 4 / F Florya 34153 Bakırköy İSTANBUL
+90 212 663 62 61
+90 212 663 62 72