www.lojistikhaber.com; Balnak’ı satın alıp, ETA’yı kurarak atağa geçen ve 2013’te yüzde 20 büyüme, 2022’de de global ilk 10 hedefi açıklayan Borusan Lojistik Genel Müdürü Kaan Gürgenç ile özel bir söyleşi gerçekleştirdi
Borusan’ın Balnak’ı satın alması ile Türkiye’de tedarik zinciri süreçlerinin sunumunda ve yönetiminde uzun zamandır beklenen değişim rüzgarlarını da beraberinde getirdi, sektörün yapısal dönüşümü hızlandı.
Çünkü; forwardering servis yapısına bağlı iki şirket, şimdi sektörü etkileyecek boyutta daha büyük ve tek bir güce ulaştı.
Balnak’ın Borusan kültürüne adaptasyon süreci devam ediyor.
Şu an Borusan Lojistik’i geleceğe götürecek organizasyon şemasını çalışılıyor.
Yeni gücün etkin ve verimlilik bazında yönetilmesine bağlı olarak, bugünden itibaren aldığı ve alacağı kararları, atacağı adımları her operatör hizmet alanına ve sunumuna göre hissedecek.
Dolayısıyla, Kaan Gürgenç liderliğindeki yönetim anlayışı, sektörün geleceğini öngörmeyi de sağlayacak.
O zaman Kaan Gürgenç’in anlayışına bakmakta büyük fayda bulunuyor.
Diğer yandan, satın alma ile yeni Borusan’ın hangi süreçleri nasıl yaşadığına ilişkin belirsizlikler ve sorular da ortada duruyor.
İşte hem entegrasyon süreciyle ilgili belirsizlikler, hem de Gürgenç’in attığı ve atacağı adımlar hakkında bilgi sahibi olmak için, kendisi ile bir söyleşi gerçekleştirdik.
Gürgenç’in açıklamalarından yeni Borusan Lojistik’in daha büyük ve güçlü olmanın dikkati, hassasiyeti, ağır sorumluluğu, temkinliği içinde ve bilincinde olduğunu gördük.
2/24 çalıştıklarını söyleyen yüksek sorumluluk bilincindeki Gürgenç’in ses tınısı ve mimiklerinin tatlı bir yorgunlukta demlendiği belliydi…
Öyle ki, hata yapmamak için çok çalışan Gürgenç yönetimi, adaptasyon sürecinde iki uzman şirketten de ayrıca danışmanlık hizmeti alıyor.
Bunlardan birisi ABD’li Boston Consultant Group, diğeri İngiliz Roger Spencer…
Bundan sonra sözü Kaan Gürgenç’e bırakıyoruz…
-LH : Borusan – Balnak entegrasyonu hangi aşamada, mutfakta neler yaşanıyor?
-GÜRGENÇ : Şu an hem Borusan’ı, hem Balnak’ı, hem de entegrasyonu yönetiyoruz.
Yönetimi devraldıktan sonra iki danışmanlık şirketi ile birlikte çalışmaya başladık. Birisi Boston Consultant Group, diğeri Roger Spencer.
Birinden entegrasyon stratejileri, diğerinden kültür ve insan kaynağı adaptasyonu hakkında hizmet alıyoruz.
Genel olarak bu tür birleşme veya satın almalarla yola çıkanların 1/5’i ilk bir yıl içerisinde başarısızlıkla sonuçlanıyor. Yani başarısız olma oranı yüzde 80…
Daha sonraki 3 yılda yüzde 50’lik oran başarıya ulaşıyor. Kalan yüzde 50 ise tarihe başarısız diye geçiyor.
1+1= + 2 değer eder klasik yaklaşımıyla yola çıkılıyor, ancak, günler geçtikçe eldeki +1 değeri dahi bulamıyorlar. Çünkü süreç çok hassas, dolayısıyla çok dikkatli elleçlenmesi gerekiyor.
Burada yapılan hatalarla, şirketlerin üstün yanlarını toplayıp yeni bir üstünlük yaratacağım derken ortaya zaman zaman Frankenstein sonuçlar çıkabiliyor.
Bu anlamda tekrar satışlarla, yeni birleşmelerle devam eden örnekler çok…
Hal böyleyken, dikkatli olmamız gerektiği ortada. Onun için yanımıza bu konularda tecrübeleri bulunan iki danışman aldık. Türkiye’deki 3 büyük entegrasyon sürecinde bu iki danışmanlık şirketinin katkısı bulunuyor.
Danışmanlarımız bize bu dönemde hızlı olmamız gerektiğini söylüyor.
Önümüzdeki belirsizliği mümkün olan en kısa zamanda dağıtmamız gerekiyor.
Bu konudaki kesinleşmiş deneyim 90 gündür. Rekabet Kurumu’nun onayını beklediğimiz için, entegrasyon süreci 1 Ocak 2013 itibariyle başladı. Şu an bu yolun yarısındayız.
İyi adımlarla ilerliyoruz.
Tarihlere uygun gidiyoruz.
Bu hıza karşın, gerek Borusan, gerekse Balnak tarafından ,”daha hızlı yamamaz mısınız” deniyor.
Bundan daha hızlısı veriyi sindirmeden ilerlemek anlamına gelir.
Bizi geleceğe taşıyacak yapıyı belirlemeye çalışıyoruz. Oluşacak yeni yapı Mart 2013 sonu itibariyle ilan edilecek.
Ondan sonra da süreçlerimiz devam ediyor olacak, ama entegrasyonun önemli bir kısmını haritalamış, zaman planını çıkarmış, herkesin neyi, nasıl ve ne zaman yapacağı belli olduğu konuma geleceğiz. 2013 sonu itibariyle de bu süreci tamamlamış olmayı planlıyoruz.
Böyle bakıldığında, hızlı bir entegrasyondur. Başarıya ulaşacağımıza eminim ve inanıyorum.
Bu dönem özellikle üst yönetim için çok zor olacak. Çok çalışacağız. 7/24 saat çalışıyoruz. Cumartesi pazarlarımız yok.
Geçen gün biri aradı, ‘Kaan Bey ne zaman görüşelim?’ diye sordu. Ben de perşembe günü dedim. “Haftaya perşembe yani…” dedi. Hayır bu perşembe dedim. O, ‘Kaan Bey bugün perşembe’ demez mi?
Cumartesi – pazarları da çalışınca günleri karıştırdım. Ona tamam, ben de haftaya perşembe demek istemiştim demek zorunda kaldım.
Biz bunun böyle olacağını zaten biliyorduk, her şeyimizi ona göre planladık.
-LH : Şu an nasıl bir sistem oluştu, sistemin mevcut yönetimi hakkında bilgi verebilir misiniz?
-GÜRGENÇ : Bütün ekip bunu çok çalışıyoruz. Mart’ta herkes elindeki verileri masaya koyacak. O zaman sistem daha netleşip belirginleşecek.
Şu an için ortaya net bir şey çıkmadı, çünkü herkes ayrı ayrı çalışıyor.
Sistem içinde iş ünitelerimiz var. İş ünitelerimiz var dendiği anda birkaç müşterimizden bahsediyoruz. Bunlar uluslararası, yurtiçi, liman ve gümrük şeklinde sıralanabilir.
Şu an bizi geleceğe götürecek organizasyon şemasını çalışıyor.
Uluslararası bölümün başında İbrahim Dölen, yurtiçi servislerin başında da Serdar Erçal bulunuyor.
Bu iki bölümün satış teşkilatları dahi birbirinden farklı çalışıyor. İkisinin de farklı hedefleri ve yapıları olacak.
Neden?
Çünkü, uluslararası taşımacılığın müşteri profili yurtiçi servis sunulan müşterilerin profilinden farklıdır.
Bugün itibariyle organizasyon şemamız bellidir, ancak bu şemadaki kutuların içini kimlerin dolduracağı henüz belli değil.
Ben şu an tam ortadayım. Bir tarafım Borusan, diğer tarafım Balnak. Borusan’dan gelmem hiçbir anlam ifade etmiyor. 4 bin kişilik gruptan iyi bir şey yaratmaya çalışıyorum.
Hassas ve uzun çalışmalar içerisindeyiz. İyi sonuç alacağımıza inanıyorum.
Bu yıl bütün bu işlere karşın yüzde 20’de büyüme hedefimiz var. Hem temizlik, hem yeni mobilya, hem de misafirler kabul ediyoruz diye düşünün…
- LH: Dolayısıyla müşteri memnuniyeti beklendiği gibi kolay olmayacak...
-GÜRGENÇ: Evet, olmayacak. Biz her yıl müşteri memnuniyetin ölçeriz. Bu yılki ölçümlerimize göre müşteri memnuniyetimiz biraz daha arttı.
Balnak tarafında ise böyle bir ölçümleme yok, hiç yapılmamış. Dolayısıyla, şimdi onlara hızlı bir şey yaptırmaya çalışıyoruz. Keşke satın almadan, bu anons yapılmadan önce olsaydı. Çünkü, sonuçların satın almanın etkilerini içermesinden endişe ediyorum. Mevcut bir memnuniyet bazı olsaydı, daha doğru ölçümleme yapabilirdik. Örneğin, satın almadan önceki müşteri memnuniyeti seviyesi ‘80’ olarak ölçülseydi bizim için daha iyi olacaktı.
- LH: Şu an müşteriler için neler yapılıyor?
- GÜRGENÇ: Satın almadan önce Borusan’ın yurtdışı oprerasyonları bulunmuyordu. Şimdi, müşterileri yurtdışı ve yurt içi diye segmente ettik.
Benim de içinde bulunduğum grup müşteri ziyaretleri gerçekleştiriyor. Yurtdışındaki acentelara Borusan Lojistik’i anlatıyoruz.
Biliyoruz ki, Borusan’ı anlatmazsak müşteri kaybı yaşayabiliriz.
Sadece birinci günümüzde 4 Balnak çalışanı ayrıldı. Sebebini sordum. Bizimle ilgili olmadığını, daha önceden alınan kararları olduğunu, ancak o güne kadar beklenmesi söylenmiş.
Bunların dışında Balnak’ın ne müşteri ne de acentalarından bir kopuş yaşanmadı.
Zaten, müşterilerin tepkilerini, volümlerini her hafta kontrol ediyoruz.
-LH: Müşteriler birleşmenin avantajını görebildi mi, karşılıklı avantajlar neler?
-GÜRGENÇ: Müşteriler açısından birleşmenin şimdilik bir farkı yok. Sadece mevcut servis kalitesini korumaya, garanti altına almaya çalışıyoruz. İlk hedefimiz; sanki hiç satın alma olmamış gibi, Balnak’tan alıştıkları servis kalitesini korumaktır.
Entegrasyonun tamamlanmasından sonra her iki şirketin birbirlerine karşı artı yönlerinden oluşmuş yeni bir Borusan Lojistik çıkacak. Müşteriler birleşmeden doğan farkı asıl o zaman görebilecekler.
Balnak’tan elde ettiğimiz avantaj, yurtdışı operasyon ağı oldu. Müşterilere yurtiçi depo, dağıtım, liman, gümrükleme geri dönüşümün yanı sıra artık yurtdışı operasyon seçeneğini de sunabiliyoruz.
Birleşme ile 400 bin metrekarelik Türkiye’nin en büyük depo hacmine ulaştık. İşlem hacmimiz arttığı için satın almada avantaj yaşamaya başladık.
Çünkü, artık 10 bin adet müşteriye hitap ediyoruz.
Yurtiçi ve yurtdışına göre müşterilerimiz yüzde 50 yüzde 50 oranında dağılım gösteriyor.
Bir Ortadoğu masası kuracağız. Buradan Ortadoğu ve Kafkaslarla – Türkiye ve Ortadoğu ve Kafkaslarla Avrupa bağlantıları sağlanacak.
-LH : Yeni Borusan Lojistik, yeni yatırımlara gidecek mi? Örneğin, liman işletmeciliğinin yanı sıra konteyner taşımacılığına da adım atacak mı?
-GÜRGENÇ: Yatırımı sevmeyen bir yöneticiyim. İşlerimin büyük bölümünü başkasının deposu ve araçlarıyla yapıyorum. Borusan Lojistik’in yönettiği 200 bin metrekarelik deponun tek bir metrekaresi dahi kendi yatırımı değildir. Tümü kiralıktır.
Şu an itibariyle yurt içinde taşıma hizmeti sunan çekici ve treylerden oluşan 200 araçlık bir filomuz bulunuyor, ama biz günlük 2 bin aracı hareket ettiriyoruz.
Türkiye’de araç servisi dönüşümünün (round trip) 3 gün olduğunu düşünürseniz, 200 aracın varlığı, günlük 66 aracın hazırda olduğu anlamına geliyor.
Balnak’ın yurtiçine çalışan araçları bulunmuyor. 80 adetlik yurtdışına taşıma yapan öz mal araçları bulunuyor, ¼ oranında da taşeron kullanılıyor. Dolayısıyla 400 araçlık bir operasyondan bahsedebiliriz.
Biz ise yurt içinde 1/10 oranında taşeron kullanıyoruz.
-LH : Borusan Lojistik, denizde sadece liman işletmecisi olarak mı kalacak? Örneğin, konteyner taşımacılığı gibi başka hizmetleri de sunabilir mi?
-GÜRGENÇ: Hayır. Örneğin, konteyner taşımacılığına soyunmak için çok büyük hacimlere ihtiyaç duyuluyor. Bugün, dünya konteyner pazarı resmine baktığınızda, ilk dört operatörün tümü de, global krizden ve artan maliyetlerden dolayı sıkıntı yaşıyor.
Ve bunlar çok büyük şirketler. Başka işletmelerin bunların yanında başarı şansı çok az…
Önümüzdeki dönemde en fazla satın almaların konteyner hatları arasında yaşanacağını öngörüyorum.
Bundan 4 – 5 yıl önce zamanın her anı bu işletmeler için paraydı. Asla zaman kayetmek istemiyorlardı. Şimdi ise daha az yakmak için gemileri yarım yol götürüyorlar. Veya okyanusu geçerken paraşüt açıyorlar.
Lojistik’te en tehlikelisi, küçüklerle büyükler arasındaki alandır.
Büyük şirketlerin ölçekten dolayı maliyet avantajı bulunuyor. Küçük olmanın da yine başka anlamda maliyet avantajı var. Ortası inanılmaz dış etkilere açık ve risklidir.
Küçük şirkete her anlamda hakim olmak kolaydır. Kararlar hızlı alınıp uygulanabilir. Müşterinin tepkisine göre anında uyum sağlayabiliyor. Buna göre de para kazanıyor. Para kazandıkça daha çok kazanmak için de büyümek istiyor. İşte en tehlikeli aşama burasıdır. Buradan büyümeye başlandığında ölçek ekonomisinin en altındaki bölüme kadar inanılmaz oranda zarara açık olunuyor.
Büyüme maliyet demektir. Kurumsallaşmamış yapılar bundan daha fazla zarar görüyor çünkü sisteme uyum sağlayamıyor.
Düne kadar para kazanan taşımacılar; markalaşmaya, istikrarsız, kurumsallaşmadan büyümeye gittiğinden dolayı kayıplar yaşamaya başlıyor.
Bu durumdaki şirketler ya kendi imkanlarıyla ölçeği yakalayıp hızla büyük ölçeğe çıkmalılar veya başka biriyle birleşmenin yollarını aramalıdır. Diğer seçenek yok olmaktır.
Önümüzdeki dönemde, ortada olan lojistik şirketler arasında, isteyerek veya istemeyerek birleşmeleri, satın almaları göreceğiz.
Bugün bunların hızlı yaşanmamasının altında sektörün olgunlaşmaması ve yönetimin hâlâ birinci ve ikinci kuşakta bulunması yatıyor.
Şirketi kendisi yarattığı için çok duygusal bakıyor, çocuğu gibi görüyor, dolayısıyla adım atmıyor.
Sırf bu yüzden de teklifler mantıktan uzak, duygusallık dolu… Süreç tıkanıyor.
Yarın birgün hayatta kalma riski ile karşılaştıklarında daha önce kabul etmedikleri teklifleri kabul edecekler.
-LH: Borusan – Balnak birleşmesi sektörü nasıl etkileyecek, yeni birleşmeleri tetikleyecek mi? Ve beklediğiniz bir Balnak’la mı karşılaştınız?
-GÜRGENÇ: Umduğumuza yakın bir Balnak’la karşılaştığımızı söyleyebilirim. Elma alıyorum derken içinden armut çıkmadı.
Bu satın alma sektöre ilham verebilir. Bu ilhamın şiir yazmaya yeteri olmayacağını düşünüyorum. O kadar çok oyuncu varki, en büyük 10 lojistik şirketi toplayalım. Yarın sabah birleşmiş olarak işe başlasınlar. Pazar payları toplamı yüzde 15’i geçmez. Avrupa’nın da en büyüğü 2.4’lük bir pazar payına sahiptir. Buradan pazarın ne kadar dağınık ve fazla oyuncu barındırdığını düşünün.
Dolayısıyla, bu kadar dağınık olan pazarda iki büyük şirketin mevcut yapıyı pek fazla etkileyeceğini beklememek lazım.
Belki yeni bir bakış açısı sunabilir. O kadar.
Ancak, orta büyüklükteki şirketlerin önümüzdeki yıllarda giderek artan sayıda, isteyerek veya istemeden birleşeceklerini öngörüyorum.
KAMYONERLİK
Önümüzdeki 5 yıl içerisinde üstte olan şirketler daha da belirginleşecekler. Büyüklükleriyle, duruşlarıyla ortadan giderek ayrılacaklar. Arayı açacaklar.
Diğer yandan, sektöre sürekli yeni girişler olacak.
Önümüzdeki dönemde, bugün Türkiye’de olmayan, Avrupa’da çoktan var olan kamyoner şirketler ortaya çıkacak.
Kamyonerlik, büyük boy lojistik işletmecilere, forwarderlere araç filosu kiralayan şirket anlamına geliyor.
Yaptığı kilometreye göre fatura kesecekler. Çünkü, kamyon adedi lojistik pazarında çok daha fazla büyüyor. O yüzden ay sonlarından yaşadığımız sıkıntı giderek artıyor. Önümüzdeki dönemde 5 bin kamyonu olmayan, ama ne taşıyacağı, nereye gideceği ile değil de, sadece sahipliği ile ilgili olan şirketler ortaya çıkacak.
İyi satın alabilen, iyi şoför idare eden, kamyonu sürekli çalışır tutan şirketler…
Büyükler ise bu kamyonları kullandıkları kadar ödeyecekler.
Ortadaki şirketler şu an kamyonları ile ortada duruyorlar. Kamyonerler geldikçe onların durumu daha da zorlaşacak.
Kaynak:Lojistik Haber